训战提纲

第一部分 明星产品造就明星企业

1、华为的持续发展，是一个奇迹！

2、奇迹的创造，离不开一代又一代的明星产品

3、明星产品的特征是什么？

4、华为打造明星产品“六步法”

5、打造明星产品的常见问题：“四无一偶然”

6、有效的产品管理体系，就是明星产品的生产线

7、研讨：对打造明星产品六步打分

第二部分 需求管理：灵魂——广、全、真

1、需求管理常见问题

2、E2E的需求管理流程，让需求闭环管理

3、需求管理涉及的主要组织

4、需求管理三个层次及对应的管理团队

5、广：各种客户需求收集方法，保证需求喇叭口够大

6、全：关注多方面的需求，保证产品包需求的全面

7、全：主动收集市场需求将提高需求的全面性，减少变更，更快推出高质量产品

8、全：结构化的需求收集卡，让每个需求信息更全面

9、真：产品存在六个需求落差，要通过验证保证真实性

10、真：如何验证客户需求：多问一个WHY？

11、真：按照KANO模型需求进行分类，抓价值需求

12、客户需求收集排序的重要工具：$APPEALS

13、不同企业的$APPEALS要素不同

14、产品管理核心思想：基于市场驱动的产品研发

第三部分 产品规划：选择立得住、价值最大的细分市场

1、案例：某安防企业如何战略转型

2、产品规划常见问题

3、产品规划流程，让规划成为例行

4、产品规划团队（PMT）成员来自各部门

5、产品规划团队是跨功能部门的，团体成员需要执行不同的角色

6、用细分市场选择赛道

 市场地图是细分市场的基础，描述市场全貌

 每个细分市场就是一个赛道

 第1步：定义细分市场-灵魂三问：WHO？WHAT？WHY？

 第2步：描述细分市场

 第3步：选择细分市场-选择标准

 第3步：选择细分市场-对每个细分市场打分，排序，选择

 第4步：规划细分市场-对选择的每个细分市场都分别进行SWOT分析

 第4步：规划细分市场-对选定的细分市场制定简要的战略目标

 第4步：规划细分市场-描述选定细分市场的价值定位

 第4步：规划细分市场-总结形成选定细分市场的业务计划

 演练：定义并选择细分市场

7、用产品组合抓住机会

 产品组合管理的三个主要目标

 组合分析的六个步骤

 第1步：对权重框架的定义又分为3个子步骤

 第1步：使用Ansoff产品模型

 第1步：组合分析用了细分市场选择一样的评估要素

 第1步：给属性和要素分配权重

 第2步：确定所有潜在的项目

 第3步：将项目分成不同的分类种类

 第4步：根据权重对项目打分

 第4步：竞争地位的评分标准

 第4步：财务要素是一个关键的评估要素

 第4步：财务要素的评分标准

 第5步：明确项目之间的相互依赖关系

 第6步：将一个路标内的项目进行排序

 依赖关系确定以后，制定该产品线经过权重的项目清单

 项目排序结果的处理

 整合为公司级的项目清单

 通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

 依据前面的排序，拟制产品路标

 根据产品路标，制定技术路标

 根据产品路标，对内对外进行路标发布

 最后产品规划形成三代战略：预研一代、开发一代、销售一代

 产品管理核心思想：把产品开发当作投资管理

第四部分 产品立项：挖掘卖点，让产品脱颖而出

1、产品立项常见问题

2、产品立项流程奠定了明星产品开发正确的输入

3、产品立项流程团队-CDT（任务书开发团队）

4、产品立项-市场分析阶段（验证细分市场）

5、产品立项-需求定义阶段（产品定义）

6、产品定义的关键是找到产品特性

7、产品定义的四条原则

8、产品立项-执行策略阶段（确定人财物）

9、损益分析是产品立项的决策重点

10、高质量立项报告的基本原则

11、立项评审检查表，用于支持投资决策

12、立项报告样例

13、演练+角色扮演：立项报告与决策

第五部分 产品实现：产品设计开发，构建竞争壁垒

1、产品实现流程概述

2、产品开发组织、考核激励与能力

3、技术实现

第六部分 上市管理：做好上市管理，发布即热卖

1、上市管理常见问题

2、要做好明星产品，上市管理很关键

3、明星产品上市发布流程

4、明星产品上市涉及的活动

5、上市团队成员来自上市相关部门

6、上市策略与计划-制定产品组合销售策略

7、上市策略与计划-销售预测与计划

8、上市策略与计划-渠道策略和计划

9、上市策略与计划-销售渠道建设和销售力量准备

10、上市策略与计划-定价策略

11、上市策略与计划-竞争策略

12、上市策略与计划-产品发布、公关与宣传策略

13、上市策略与计划-产品发布、公关与宣传计划

14、上市策略与计划-技术服务力量准备

15、上市策略与计划-早期销售和拓展

16、早期受控宣传和受控销售

17、上市策略与计划-营销资料包

18、上市策略与计划-市场宣传推广

19、案例：产品销售资料“一纸禅”

20、案例：明星产品上市套路“151”

21、演练：上市策略与计划

第七部分 管理生命周期，让产品卖好

1、组合绩效最优

2、生命周期管理常见问题

3、生命周期管理定义

4、生命周期管理的目的

5、生命周期管理内容

6、生命周期管理团队LMT的构成

7、产品绩效管理方案-重点分析的业务领域

8、产品退市管理

第八部分 如何实施IPD变革？

1、对业务场景的深入理解是流程设计的基础

2、不同业务的价值流和能力需求要在产品管理流程设计前梳理清楚

3、对比标杆公司，建立适合本公司的产品管理流程架构

4、根据问题重要性，制定产品管理实施规划

5、变革项目管理方法论为变革成功保驾护航

6、业务部门主导变革是成功的关键

7、阶段性评估变革进展，牵引推行落地

8、总结：有效的IPD建设落地的四个变化

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刘 老师

     华为公司原研发副总裁，IPD变革项目首任经理，资深研发管理专家。

     历任华为智能业务部副总经理，产品经理，产品与解决方案体系质量、成本、运作部部长等职务。长期致力于集成产品开发流程、产品规划、产品平台及技术开发管理、软件开发管理、系统工程、项目管理等方面，具有深厚的实操与咨询经验。

     15年华为工作经验，多年通信设备和软件产品开发及管理，及研发管理变革及技术、质量、运作管理经验。负责华为IPD的设计、推广、落地工作等。曾领导和核心参与了华为公司业软产品线（原为中央研究部智能业务部）114产品、112产品、增值特服产品，Intess综合平台、智能网等产品的开发及管理工作，其领导开发的基于C&C08排队机114系统为中国第一代成功的商业化114系统，创建华为的数据部开发团队及部门，是华为最早探索和运用互联网产品的部门经理。成功地在华为推行产品平台、技术平台及中研技术开发流程、质量及运作管理平台。

     部分辅导过的企业：中国电子科技集团、海康威视、迈瑞医疗、九阳集团、顺络电子、与德科技、聚飞光电、浪潮集团、金风科技、星网锐捷、铁骑力士、豪鹏国际等等。