课程核心内容

导入：关键岗位人才的投资回报与经营逻辑(10min)

第一部分：价值定位：驱动经营的“双C”型关键岗位（60min）

1. 关键岗位≠“战略价值”与“难获得”

2. 基于经营价值创造的“双C型”关键岗位

1) 短期盈利分析

2) 长期投资价值分析

【工具/方法】A集团案例/《双C型关键岗位分析矩阵》

【输出成果】本集团/公司关键岗位清单，老师点评

第二部分：攻破难点：项目成功两大关键因素（100min）

1. 项目闭环：目标-对象-标准-运营-应用

2. 项目难点：目标、盘点标准设计

3. 成功因素1：“真”目标

1) 缺“人”，育“人”≠项目目标

2) “真”目标从哪里来？

3) 如何精准诊断关键人才项目目标？

【工具/方法】A集团实操案例/《关键人才盘点项目目标三问表》

【输出成果】本集团/公司关键岗位人才盘点项目目标，老师点评

4. 成功因素2：“真”标准

1) 潜力、能力、业绩≠盘点标准

2) “标准”从哪里来？

3) 关键人才盘点-“钻石”模型

①　短期盈利所需素质

②　长期投资价值所需素质

4) 如何根据项目目标设计盘点标准？

【工具/方法】A集团实操案例，《关键人才盘点标准设计表》

【输出成果】本集团/公司关键岗位盘点标准，老师点评

第三部分：深入应用：四类关键岗位的精准盘点技术(180min）

1. 关键管理干部如何盘点？（60min）

1) 原理：如何评定关键管理干部的价值贡献？

2) 标准：基于培养需求盘点哪些素质？

3) 评价：不同素质采用哪些评价方法？

4) 任务：老师辅导完成方案设计及人才盘点（案例）

【工具/方法】《关键管理干部人才盘点方案》，“钻石”模型，九宫格

【成果输出】方案设计、干部盘点；老师点评

2. 核心高管如何盘点？（40min）

1) 原理：如何识别高管的价值创造贡献？

2) 标准：核心高管应该盘点哪些素质？

3) 方法：如何评价核心高管素质？

4) 任务：协作完成方案设计及人才盘点（案例）

【工具/方法】《高管人才盘点方案》、“钻石”模型，九宫格

【成果输出】方案设计、高管盘点；老师点评

3. 关键技术人才如何盘点？(40min)

1) 原理：如何识别关键技术人才的价值创造贡献？

2) 标准：关键技术人才应该盘点哪些素质？

3) 评价：如何评价关键技术人才素质？

4) 任务：协作完成方案设计及人才盘点（案例）

【工具/方法】《关键技术人才盘点方案》、“钻石”模型，九宫格

【成果输出】方案设计、关键技术人才盘点；老师点评

4. 关键专业人才如何盘点(30min)

1) 原理：如何识别关键专业人才的价值创造贡献？

2) 标准：关键专业人才应该盘点哪些素质？

3) 评价：如何评价关键专业人才素质？

4) 任务：独立完成方案设计及人才盘点（案例）

【工具/方法】《关键专业人才盘点方案》、”钻石”模型，九宫格

【成果输出】方案设计、关键专业人才盘点；老师点评

第四部分：成果汇报：盘点汇报、数据洞察与战略呈现（150min）

1. 如何高效组织与运作人才盘点会？（90min)

1) 盘点会前的准备

2) 盘点会的实操注意事项

①　核心原则

②　校准方法

③　差异处理

④　结果收集

3) 盘点会后的跟踪管理、如何做好人才梯队培养对接？

【工具/方法】《人才盘点会工作清单》

【实战演练】现场演练、点评

2. 人才盘点报告的战略呈现(60min)

1) 从数据到洞察的逻辑搭建

2) 可视化呈现：人才地图、九宫格、人才梯队健康度分析

3) 高管汇报技巧：用业务语言呈现人才价值与投资建议

【工具/方法】《人才盘点报告模板》与《高管汇报结构卡》

【成果输出】 模拟撰写并汇报人才盘点核心发现、点评

第五部分：梯队建设：关键岗位人才供应链打造五步法(200min)

1. 人才供应链的战略价值与业务影响（10min）

2. “三维一体”构建完善的人才供应链体系？(10min）

1) 继任计划

2) 人才梯队计划

3) 人才池计划

3. 实操：关键岗位人才梯队建设五步法（160min）

1) 第一步：精准入池——识别与筛选机制

①　如何分类、分层构建入库的硬性和软性标准？

②　如何构建完善的入库申请机制？

③　如何建立与组织文化匹配的入库评审机制与流程？

2) 第二步：差距诊断——发展需求评估

①　组织与岗位需求评估

②　入库人员全方位发展评估

3) 第三步：培养设计——个性化发展路径

①　【案例】 研发科学家、中层管理者人才梯队建设项目解析

②　人才发展原理：70-20-10法则及常见五类人才培养模式

③　不同梯队人才发展项目如何设计？

④　业务经理如何做好个人发展计划IDP制定和落地

4) 第四步：动态管理——校准与调整机制

①　发展成果检验

②　定期复盘与能上能下机制

5) 第五步：出库任用——人才供应链闭环

①　动态入库管理机制

②　用育一体的学习机制

③　育留一体的保留机制

④　能上能下的考核机制

⑤　无缝对接的出库机制

【工具/方法】《IDP模板》《人才供应链管理制度范例》

【成果输出】制定本公司《关键岗位人才培养实施计划》框架

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式：

电话：021-65210156、021-65214838  18917636997

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周末及下班时间服务热线：13817832229

伍纯老师

战略性人力资源管理专家

原大型商业地产公司成都瑞都不动产运营官COO

原大型零售业集团（D轮）集团人力资源总监

原世界500强顺丰国际（上海）人才发展负责人

原TCL&阿尔卡特通讯（上海）培训、绩效经理；组织变革项目经理

美国人力资源协会认证的国际高级人力资源专家（SHRM-SCP）

2024年中国培训杂志评选的中国企业培训名师

     伍老师拥有十六余年丰富的战略性人力资源管理实战经验，先后担任大型高科技、新能源、生产制造、国际物流、房地产经纪、传统零售行业人力资源高管、业务运营高管和咨询高管，是美国人力资源协会认证的国际高级人力资源专家。

     在集团人力成本与风险管控、人效与运营优化、人才供应链、战略薪酬与绩效设计、企业文化、非人高管辅导方面积累了丰富的实操经验。职业生涯中，先后主持了200多场培训、惠及8000多企业总经理、中高管及HRBP、HRD；在人力资源管理项目管理与咨询领域，服务了包括国内大型军工高科技公司、顺丰国际、TCL、四川禾木机械等十多家不同业态大中小型公司，帮助这些企业完成了0-1任职资格体系、0-1人力成本与人效管控机制、0-1战略绩效与组织绩效改进、0-1战略薪酬、0-1人才盘点及企业文化重构、高管非人能力建设的落地，从根本上帮助这些组织实现核心竞争力的增长。

     结合16年实践与领域的深入研究，伍老师提炼出“战略路径-组织管控-人才经营-机制提效”的战略性人力资源管理理念与方法论，使得战略性人力资源管理与非人高管、人力资源负责人的日常经营管理同步起来。

服务过的部分客户：

TCL、四川长虹、富临集团、万科物业、顺丰国际、瑞都不动产、四川禾木机械、德阳经开发展控股集团、中国平安、欣旺达、贵州邮政总局等...