课程大纲：

第一模块  开篇破局——为什么绩效是组织效能的“发动机”？

●如何定义绩效&绩效管理

●绩效的分类

●案例：A 公司是怎么了？理解：组织效能的本质；绩效的作用

●分组讨论：列出你所在团队“绩效阻碍效能”的 3 个具体场景（如“目标总变，执行没方向”“干多干少奖金差不多”）

●绩效管理的价值：以绩效激励驱动企业价值循环链

   价值创造：从战略到组织绩效&个人绩效是否对齐组织目标，绩效目标制定和执行过程是否有效牵引价值创造

   价值评价：绩效管理的评价过程是否客观反映了创造的价值

   价值分配：绩效回馈是否真正有利于提升组织效能，促进持续创造价值

   管理者思考：企业价值链循环带给我们管理者在绩效方面的要求是什么？

●华为公司组织高效能背后的三高：高绩效、高压力&高激励

第二模块  通过有效的量化绩效管理促进全力创造价值&正确评价价值

●绩效来源：华为从战略到组织绩效&个人绩效的分解过程讲解

   分解整体步骤和方法

   从战略描述到关键成功要素和战略地图

   关键成功要素对应衡量指标&重点工作输出

   落地组织绩效和个人绩效

●组织绩效管理

   组织绩效目标的设计来源&平衡记分卡 BSC

   组织绩效目标定义时的关键注意事项

    → 聚集核心战略诉求，控制 KPI 数量

    → 明确需要设定 KPI 的部门&层级，聚焦组织核心&关键节点

    → 战略目标和当期目标

    →不同业务属性、战略重心、发展阶段&组织的差异化考核倾向

    → 组织目标的设计应能驱动不同部门、组织之间的协同

    → 指标上如何牵引部门效能的自我改进？

   组织绩效目标的量化管理和过程跟踪

    →  衡量指标的选择标准

    →  量化指标的分类与设计

   结果类指标（如销售额、客户留存率）：如何基于历史数据和业务目标设定合理阈值

   过程类指标（如项目交付周期、存货周转周期等）：如何找到“可量化的过程行为”，避免只看结果

    →  职能部门的指标量化技巧

    →  典型部门指标库参考

    →  KPI 目标值设置的参考维度

    →  KPI 结果量化评分方法

    →  绩效过程管理的核心：从“期末考核”到“持续数据复盘”

   量化跟踪方法：建立“周/月数据看板”，用数据替代“主观判断” （示例：某销售团队绩效数据跟踪模板）

   明确数据来源（系统/人工/第三方）、统计周期（日/周/月）、校验规则（如跨部门核对）；谁来统计？如何统计？对应 KPI 指标定义工具模板介绍

   怎样才算好的指标设计结果？仅仅 SMART 够不够？

   组织绩效 KPI 设置典型部门案例

   实战演练——设计您的团队绩效方案

    →  任务：基于企业真实业务场景，分组设计某部门/团队的绩效设置与量化管理方案

    →  输出：包含量化指标清单和目标值、按模板输出 KPI 指标和统计方法的定义

    →  点评：导师针对方案可行性、量化合理性给出优化建议

●个人绩效管理

   个人绩效管理的定义&评价导向

   个人绩效目标设定 华为个人绩效模板 PBC

   2个人绩效管理在组织整体效能的促进作用

   个人绩效目标制定时的管理要求和价值体现

   个人绩效目标设定时的典型误区、思考和案例

    →  目标到底多少比较合适？

    →  如何牵引挑战性目标设定？对应的原则和方法是什么？

    →  怎样才算 SMART?

    →  如何更好协同部门指标和组织目标？

    →  个人目标承载了过多的组织要求

    →  个人 PBC 在任务上缺乏对目标的有效支撑

   如何进行有效的目标分解

    →  目标分解时需要关注哪些方面

    → 目标分解的方法：关键要素分解法

    →  目标分解的关键误区和思考

   个人绩效过程管理的量化管理关键点

    →  日常绩效辅导过程中的绩效数据收集

    →  绩效评价过程中的数据完整性和准确性

   实战演练——设计您岗位的个人绩效方案

    →  任务：基于企业真实业务场景，分组设计某岗位个人绩效方案

    →  输出：包含 PBC 具体指标和目标值以及具体可衡量的关键任务清单

    →  点评：导师针对方案可行性、量化合理性给出优化建议

    → 绩效管理方式从 KPI 到 OKR

   什么是 OKR？：一种从使命到执行的目标管理思维框架

   OKR 与 KPI 的场景适用区

   OKR 的优势

    →  匹配业务节奏，更敏捷

    →  OKR 能让我们抓住主要矛盾

    →  OKR 让组织中各成员的行动互相协调

    →  OKR 模式下，员工相对更愿意追求卓越

   如何设计好的”OKR”

    →  好“O”与“KR”的特征

    →  定义“O”时的灵魂三问

    →  定义“KR”时的灵魂三问

    →  OKR 的检验标准：CLASSIC 标准

   案例：从组织 OKR 到个人 OKR ，利用 OKR 拆解组织目标

   任务：基于企业真实业务场景，利用 OKR 方法拆解部门目标到个人

    →  输出：包含组织 OKR 具体指标和目标值、关键结果要求以及个人

    →  点评：导师针对方案可行性、量化合理性给出优化建议

第三模块  用合理的价值分配提升组织效能，促进持续创造价值

●华为公司的价值分配导向

●价值分配过程需要解决的基础矛盾管理&关键思考

   企业&个人

   长期&短期

   弹性&刚性

   平衡&打破平衡

   历史贡献者&当前贡献者

●华为公司的薪酬总包结构

●华为为提升整体组织效能，在价值分配方面的其他一些思考：如何更有效促进企业规模效益和控制企业薪酬成本

   超目标情况下的奖金计算？

   如何在奖金获取方式上更好地激发组织&人员能动性？

   如何通过有效的价值分配更好促进前后台的有效协同？

   薪酬总包上如何更好实现自我管控？

   长期激励的股权分配上如何更好满足不同人员的利益诉求

●薪酬包的分灶管控机制~“减人，增效，涨工资”

   薪酬包管控要解决的关键问题

   不同责任主体的差异化管控导向

   建立经营关系&薪酬人力的动态变化关系

   薪酬包管控方案案例

   场景演练：面向不同业务特点的差异化预算管控方案

●工资管理的十六字方针

   工资管理方面需解决的难题

   “以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”十六字方针定义

   岗位级别的称重模型&方法

   工资框架薪酬区间模型&区域薪酬系数

   人岗匹配&任职的关系

   易岗易薪的典型场景

   场景演练：应用调薪矩阵工具明确不同绩效人群的调薪策略

●奖金分配机制

   华为公司的奖金构成

   经营性奖金的构成

   从公司绩效到组织绩效再到个人绩效，如何影响奖金分配

   奖金的获取分享制

   获取分享制的特点&难点

    →  获取分享制的奖金分获取测算公式

    →  职能部门的奖金分获取渠道

    →  奖金分的兑换与奖金的二次分配机制

    →  任务：基于模拟业务场景，利用获取分享制方法计算部门奖金

       - 输出：一线&职能部门奖金包

       - 点评：导师针对计算过程与结果给出点评与建议

   多劳多得的奖金分配机制

    →  不同业务场景下的人才特点和奖金分配模式的差别

    →  “给火车头加满油”~多少的奖金差距算是合理？

    → 不同企业性质之间如何去看待不同部门/人员之间的奖金差距？

    →  奖金分配比例案例

    →  任务：基于模拟项目场景，把项目奖金分配到项目个人

       - 输出：奖金分配规则、比例&个人奖

        - 点评：导师针对计算过程与结果给出点评与建议

●华为公司的长期激励

 长期激励构成

 虚拟受限股的管理模式

 TUP 适用场景和生效模式

 长期激励&绩效如何关联

落地规划与回顾总结

●行动计划：学员制定“1 个月内落地 1 项效能提升措施”（如“优化客服响应时效指标”）；

 资源包：绩效模板/指标库

●回顾&总结：

 有效绩效体系的核心特征：目标对齐、指标可量化、激励可感知

 效能提升的关键不是“管得严”，而是“算得准、奖得明”——用量化绩效激活组织自驱力

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